Jack Zhang 34 tuổi, đã điều hành một công ty khởi nghiệp được ba năm rưỡi và ngồi đối diện với một trong những nhà đầu tư quyền lực nhất ở Thung lũng Silicon. Michael Moritz của Sequoia đã mời anh ta đến nhà của mình – một nơi, Zhang nhớ lại, có một vài tầng và nhìn thẳng ra Cầu Cổng Vàng – để rao bán.
Stripe muốn mua Airwallex với giá 1,2 tỷ USD. Vào thời điểm đó, công ty ở Melbourne có doanh thu hàng năm khoảng 2 triệu USD. Phép toán gần như không thể cưỡng lại được: bội số doanh thu ở mức gần 600 lần. Patrick Collison, Moritz lập luận, là một nhà sáng lập nhiều thế hệ. Thỏa thuận này sẽ “kết hợp” thành một điều gì đó phi thường. Trương nghe. Anh đi vòng quanh San Francisco trong hai tuần, bồn chồn, không thể suy nghĩ sáng suốt. Tại một thời điểm, anh ấy nói có.
Sau đó anh bay gần 8.000 dặm về nhà.
“Tôi thực sự đã tìm hiểu sâu về động cơ thúc đẩy tôi xây dựng Airwallex,” anh ấy nói vào đầu tuần này khi nói chuyện với biên tập viên ở nước ngoài. “Tôi đã kinh doanh được ba năm rưỡi. Công việc kinh doanh đã phát triển gấp 100 lần vào năm 2018. Và tôi chỉ mới nếm trải được cảm giác trở thành một doanh nhân. Và đó là điều tôi đã mơ ước.”
Hai trong số ba người đồng sáng lập của ông đã bỏ phiếu chống lại thỏa thuận này, điều này đã giúp ích. Nhưng anh ấy nói rằng tín hiệu rõ ràng nhất đến từ việc nhìn vào tấm bảng trắng trong văn phòng của anh ấy. Tầm nhìn vẫn còn đó, chưa hoàn thành: xây dựng cơ sở hạ tầng tài chính cho phép mọi doanh nghiệp hoạt động ở bất kỳ đâu trên thế giới như thể đó là một công ty địa phương.
Quyết định đó ngày càng có vẻ sáng suốt. Airwallex hiện đạt doanh thu hàng năm hơn 1,3 tỷ USD và đang tăng trưởng 85% so với cùng kỳ năm trước. Nó xử lý khối lượng giao dịch hàng năm đạt gần 300 tỷ USD. Không điều gì trong số đó đến một cách dễ dàng – và Zhang cho rằng đó chính là vấn đề.
Đó là một niềm tin sâu sắc hơn rất nhiều so với chiến lược kinh doanh. Zhang lớn lên ở Thanh Đảo, một thành phố cảng ở phía đông bắc Trung Quốc và chuyển đến Melbourne năm 15 tuổi mà không có cha mẹ, hầu như không nói được tiếng Anh và sống với một gia đình bản xứ. Theo Tạp chí Tài chính Úc, khi tài chính của gia đình sụp đổ, anh đã làm bốn công việc để lấy bằng khoa học máy tính tại Đại học Melbourne, theo Tạp chí Tài chính Úc – pha chế rượu, rửa bát, làm ca tại một trạm xăng, hái chanh ở trang trại trong kỳ nghỉ học, công việc mà anh gọi là công việc khó khăn nhất mà anh từng làm. Anh ấy tiếp tục dành nhiều năm để viết mã giao dịch tại văn phòng chính của một ngân hàng đầu tư Úc, một công việc được trả lương cao và chưa bao giờ cảm thấy “thỏa mãn sâu sắc”.
sự kiện Techcrunch
San Francisco, CA
|
Ngày 13-15 tháng 10 năm 2026
Trước Airwallex, anh đã thành lập khoảng 10 doanh nghiệp: một tạp chí ở tuổi 14, một công ty phát triển bất động sản, hoạt động xuất nhập khẩu rượu vang và dầu ô liu từ Úc đến châu Á, dệt may theo hướng khác, một chuỗi cửa hàng bánh mì kẹp thịt.
Anh ấy đang điều hành một quán cà phê ở Melbourne khi ý tưởng về Airwallex hình thành. Trong khi cố gắng thanh toán cho các nhà cung cấp hạt cà phê ở Brazil, Indonesia và Guatemala, người đồng sáng lập Max Li của anh liên tục theo dõi các khoản thanh toán biến mất trong các hệ thống ngân hàng đại lý – bị các ngân hàng trung gian của Mỹ gắn cờ và đóng băng khi thực thi các quy định trừng phạt OFAC, đôi khi bị trả lại vài tuần sau khi chúng được gửi đi. Zhang nói: “Điều đó thúc đẩy tôi thực sự xem xét cách thức hoạt động của ngân hàng đại lý, cách thức hoạt động của SWIFT và cách chúng tôi có thể xây dựng mạng lưới chuyển tiền toàn cầu của riêng mình”.
Đó vẫn là ý tưởng, chỉ được mở rộng đáng kể. Airwallex hiện nắm giữ gần 90 giấy phép tài chính trên 50 thị trường. Zhang ước tính Stripe có khoảng một nửa con số đó. Để có được những giấy phép đó đã tốn rất nhiều thời gian – chỉ riêng ở Nhật Bản, quá trình này đã mất bảy năm. Ở một số thị trường mới nổi, công ty phải mua lại các công ty vỏ bọc không còn được ngân hàng trung ương cấp giấy phép, sau đó xây dựng lại hoàn toàn công nghệ bên dưới chúng.
Zhang nói: “Bạn thực sự không thể mã hóa sự tích hợp với ngân hàng trung ương của Mexico. “Chúng tôi phải có một phòng an toàn – bạn phải quét sinh trắc học chỉ để bước vào và truy cập vào hệ thống tích hợp ngân hàng trung ương.”
Mục đích của việc nắm giữ những giấy phép này không phải là việc trang trí cửa sổ theo quy định. Ví dụ: ở Nhật Bản, Stripe và Square có thể xử lý thanh toán nhưng họ được yêu cầu chuyển tiền ngay lập tức vào tài khoản ngân hàng của người bán. Airwallex, với giấy phép điều hành chuyển tiền, có thể giữ số tiền đó trong hệ sinh thái của mình. Điều đó có nghĩa là khách hàng có thể phát hành tài khoản ngân hàng, phát hành thẻ và tiêu tiền mà không cần rời khỏi nền tảng.
Chỉ riêng kinh tế ngoại hối là rất quan trọng: một thương gia Hoa Kỳ thanh toán các giao dịch bằng đô la Úc tránh được phí chuyển đổi 2% đến 3% mà các nhà xử lý như Stripe thường tính để chuyển tiền trở lại đô la Mỹ — và có thể sử dụng số dư địa phương đó để thanh toán cho các nhà cung cấp địa phương, tính lương và trang trải các chi phí tiếp thị kỹ thuật số, tất cả đều theo tỷ giá liên ngân hàng.
Zhang nói: “Bạn không thực sự hoạt động như một công ty Mỹ nữa. “Bạn hoạt động giống như một công ty có các thực thể trên khắp thế giới nhưng không cần phải thành lập các thực thể đó về mặt vật lý.”
Việc xây dựng chậm là có chủ ý và Zhang có một khuôn khổ cho việc đó mà anh ấy thường quay lại: “con đường kháng cự tối đa”. Mọi giấy phép, mọi hoạt động tích hợp ngân hàng, mọi đường ray thanh toán địa phương mà Airwallex đã dày công lắp ráp đều tạo ra một lớp khiến Airwallex khó cạnh tranh hơn. Zhang cho biết: “Chúng tôi đã mất sáu năm rưỡi để đạt được doanh thu định kỳ hàng năm là 100 triệu USD. “Nhưng sau đó, chỉ mất hơn ba năm để đạt được con số một tỷ.”
Logic cạnh tranh, theo lời kể của ông, bắt nguồn từ điều gì đó cơ bản về ý nghĩa của việc sở hữu cơ sở hạ tầng so với việc chiếm đoạt cơ sở hạ tầng của người khác. Nếu bạn không kiểm soát quy trình thanh toán từ đầu đến cuối và có sự cố xảy ra, bạn không thể truy cập vào dữ liệu cơ bản để giải thích cho khách hàng của mình. Bạn không thể mở rộng các sản phẩm mới một cách rõ ràng trên ngăn xếp của người khác. Ông nói: “Việc xây dựng trên nền tảng cơ sở hạ tầng khác đơn giản là không thể mở rộng được”.
Trong phần lớn thời gian hoạt động của mình, Airwallex và Stripe chủ yếu hoạt động ở các khu vực địa lý khác nhau, bán hàng cho những người mua khác nhau. Điều đó đang thay đổi. Khi Stripe tiến sâu hơn vào thị trường quốc tế và Airwallex thực hiện những bước đi nghiêm túc đầu tiên vào Hoa Kỳ, sự chồng chéo ngày càng tăng.
Người mua Airwallex trước đây từng là văn phòng CFO ở Úc và Đông Nam Á, nơi công ty đã có uy tín lâu năm — giám đốc tài chính, nhóm ngân quỹ — điều này đưa công ty vào một động thái bán hàng khác với Stripe, công ty có hoạt động thu hút khách hàng chủ yếu được thúc đẩy bởi các nhà phát triển Hoa Kỳ chọn điểm khởi đầu mặc định cho một công ty mới. Hơn 90% khách hàng của Airwallex lần đầu tiên sử dụng sản phẩm tài khoản doanh nghiệp, sau đó thực hiện các khoản thanh toán và quản lý chi tiêu. Zhang cho biết hơn một nửa đang sử dụng nhiều sản phẩm.
Tuy nhiên, vẫn có những thách thức mà Zhang không cố gắng hạ thấp. Điều lớn nhất có thể là Stripe là đứa con vàng của Thung lũng Silicon, cổ phiếu tư nhân của nó đã tạo ra những triệu phú trong ngành công nghệ. Một điều nữa là khoảng cách thương hiệu đi kèm. Airwallex cần phải gắn mình vào suy nghĩ của các kỹ sư và nhà phát triển — không chỉ các nhóm tài chính — để những người sáng lập tiếp cận nó theo bản năng. “Thương hiệu của chúng tôi vẫn chưa có,” ông nói. “Đó là một cuộc cạnh tranh khó giành chiến thắng hơn.”
Đó là một cuộc thi đang được theo dõi chặt chẽ từ nhiều góc độ thuận lợi. Sequoia đã sớm ủng hộ Airwallex – mặc dù thỏa thuận này có nguồn gốc từ Sequoia Capital China, công ty này đã tách ra và đổi tên thành Hongshan – và vẫn là một trong những cổ đông lớn nhất của công ty. Công ty đầu tư Greenoaks Capital cũng nắm giữ cổ phần ở cả hai công ty. Zhang nhún vai bất kỳ gợi ý nào về sự lúng túng xung quanh những chiếc bàn nắp chồng lên nhau. Ông lưu ý rằng các nhà đầu tư đang đặt cược vào một thị trường rộng lớn.
Tuy nhiên, nó đặt ra câu hỏi định giá. Stripe được định giá 159 tỷ USD trong đợt chào mua vào tháng 2 – tăng 74% so với một năm trước đó – sau khi xử lý tổng khối lượng thanh toán 1,9 nghìn tỷ USD vào năm 2025. Airwallex, được ấn định mức định giá 8 tỷ USD vào tháng 12, được định giá khoảng 1,9 nghìn tỷ USD trong số đó. Nhưng theo Zhang, khối lượng thanh toán của Stripe chỉ gấp khoảng 6 lần Airwallex chứ không phải 20 lần. Với mức tăng trưởng 85% hàng năm và dự kiến doanh thu 2 tỷ USD trong năm tới, Airwallex đang thu hẹp khoảng cách về doanh thu nhanh hơn khoảng cách định giá dự kiến.
Liệu cuối cùng thị trường có nhận thấy hay không lại là một câu hỏi khác – một câu hỏi mà Zhang cho rằng phải mất ít nhất ba đến năm năm nữa mới có đợt IPO.
Trong khi đó, Zhang cho biết ông tập trung vào các mục tiêu dài hạn hơn: một triệu khách hàng vào năm 2030, doanh thu hàng năm là 20 tỷ USD, doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng tăng từ khoảng 12.000 USD lên 13.000 USD hiện nay lên khoảng 20.000 USD. Một bộ sản phẩm tài chính tự động được hỗ trợ bởi AI — các đại lý không chỉ hiển thị dữ liệu mà còn thực hiện các giao dịch — hiện đang được triển khai. Luận điểm là dữ liệu tài chính trong suốt một thập kỷ trên toàn bộ lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, từ thu doanh thu đến quản lý ngân quỹ đến thanh toán và chi phí của nhà cung cấp, đã tạo ra một bộ đào tạo mà không đối thủ cạnh tranh nào có thể sao chép chỉ sau một đêm, ông gợi ý.
Bây giờ hãy xem liệu tất cả những nỗ lực đó có đủ để chiếm lấy thị phần của Stripe hay không. Hiện tại, cuộc cạnh tranh dường như đang diễn ra ở khoảng cách xa. Zhang và Collison chưa bao giờ là bạn bè, nhưng họ rất thân thiện khi các cuộc đàm phán sáp nhập đang diễn ra nhiều năm trước. Năm ngoái, Zhang và Collison đều có mặt tại buổi họp mặt thường niên của Greenoaks Capital. Họ không nói chuyện.